A teljesítménymutatók mindennapjaink szerves részévé váltak. Céges környezetben a jól meghatározott és nyomon követett teljesítmény célok a vállalat virágzásának és növekedésének mérföldkövei és iránymutatói lehetnek. Amikor az erőforrások alig-alig optimalizálhatók tovább, a kitűzött célok elérése érdekében kincset érhet a rejtett erőforrások felfedezése. A holisztikus megközelítés, a pszichológiai biztonságra épülő cégkultúra új utakat nyit az egyes emberek, csapatok működésének katalizálására a teljesítményorientált szervezeti környezetben.
Egy rövid ideig együtt dolgoztam egy vezetői csapattal, ahol a megbeszélések szabályos koreográfia szerint, fegyelmezett ütemben zajlottak, az időkeretek megtartásával, és látszólag hatékonyan. Ideális, gondoltam először. Amikor azonban az egyes felszólalók hétről – hétre hasonló problémákkal hozakodtak elő, elkezdtem jobban figyelni az interakciókra: semleges arckifejezés, előre meredő tekintetek, „haladjunk” gesztusok. A kérdések, vagy a konstruktív viták száma minimális volt – mindenki a saját mutatóira fókuszált és szemmel láthatóan megkönnyebbült, ha különösebb figyelem nélkül túljutott a kötelező elemeken. Érezhetően nehéz volt kimondani, ha valaki egy problémával szembesült, s ha ez meg is történt, kevés segítség, együttműködő szándék érkezett a megoldásra. Új gondolatok nehezen születtek, a szabályokhoz erősen tartotta magát mindenki. Túl nagy ára lett volna változtatni bármin is.
Egy másik esetben a csoporton belüli különbségtételeket számos módon érzékelni lehetett, attól kezdve, hogy az asztal melyik oldalán foglaltál helyet, a felszólalás sorrendjén, időtartamán át a támogató vagy épp ellenséges megjegyzésekig. A személyes tiszteletadás nem volt alapvető követelmény, a berögzült szokásokon változtatni aligha lehetett. A kompetencia hiányának beismerésével járó sebezhetőség felvállalásáért a negatív visszacsatolás, akár elutasítás garantált volt.
A fenti esetek mindegyikében sérültek olyan tényezők, amiknek meghatározó szerepük van a munkahelyi teljesítményre, az egyén és a csapatok eredményességére.
A vonzó jövőkép, az oda vezető stratégia, a tervek, célok, mutatók, a megvalósítást garantáló folyamatok szabályozhatók a végletekig részletezett utasításokkal, felelősség- és hatásköri leírásokkal, de végül a személyes hozzájáruláson múlik majd a teljesítés: akar-e, képes-e, mer-e cselekedni az, akitől ezt elvárják.
A jól teljesítő csapatok titka
A sikeresen teljesítő csapatok titkát 2-3 évtizede kutatják intenzíven, elsősorban a dinamikus piacokon versenyző cégek fejlődési igényeinek támogatása okán.
A Julia Rozovsky által vezetett Google Arisztotelész projektje 2013-ban négy olyan kulcstényezőt fedezett fel, amelyek elengedhetetlenek a csapatok kiemelkedő teljesítményéhez:
- Megbízhatóság: A csapattagok időben, a szervezet által elvárt magas minőségben végzik munkájukat, ezáltal segítve mások munkáját is
- Struktúra és egyértelműség: a csapattagok szerepe, a kitűzött célok és tervek egyértelműek, világosak
- Jelentőség: a csapattagok személyesen tudnak kötődni a munkához, mert érzik, hogy értéket teremtenek
- Hatás: a csapattagok úgy érzik, hogy az elvégzett munkájuk fontos és hozzájárul egy jobb jövőhöz.
A projekt során – Amy Edmondson 1999-es kutatási eredményeit is figyelembe véve – igazolást nyert, hogy a Google vizsgálatba bevont, felkészült, kiemelkedő teljesítményű munkatársainak is szükségük volt egy pszichológiailag biztonságos munkakörnyezetre ahhoz, hogy a tehetségükkel hozzájárulhassanak az eredményekhez.
Hasonlóképpen, a 2019-es és 2021-es „State of DevOps” jelentések következetesen azt mutatják, hogy a pszichológiai biztonság szükségszerű és alapvető tényező a szoftverszállító csapatok teljesítményében, és tágabb értelemben a szervezeti teljesítményben is.
A Facebook szuper innovatív tevékenységének hátterében is olyan egyszerűnek tűnő intézkedések állnak, mint a heti rendszerességgel tartott all-hands meeting, amelyen a vállalat minden alkalmazottja részt vehet, és közvetlenül Zuckerbergnek teheti fel kérdéseit, bemutathatja üzleti ötleteit a pozíciójától függetlenül. Ez biztosítja a nyitottságot, átláthatóságot, kezdeményező készséget és a hatás gyakorlásának érzését, ami kulcsfontosságú a jól teljesítő csapatokban. [4]
A pszichológiai biztonság erőforrás-mágnes
A pszichológiai biztonság olyan állapot, amelyben az emberek úgy érzik, hogy befogadják őket, biztonságos beismerniük, ha nem tudnak valamit és új dolgokat tanulniuk, biztonságos együttműködniük másokkal, biztonságos a bevett szokások helyett új javaslatokkal előállniuk, mindezt anélkül, hogy attól kellene tartaniuk, hogy megszégyenítik, kiközösítik, vagy valamilyen módon megbüntetik őket. [1]
Ahogy a fizikai biztonság hiánya súlyos sérülésekhez vagy halálos balesetekhez vezethet egy munkahelyen, úgy a pszichológiai biztonság hiánya is képes pusztító érzelmi sérüléseket okozni, lerombolni az egyén önértékelését, megbénítani őt a cselekvésben, vagy hosszú távon visszavetni a teljesítményét.
Gondolhatunk a Challenger űrrepülőgép 1986-ban bekövetkezett katasztrófájára, ahol a baleset fő kiváltó oka, egy O-gyűrű meghibásodása mellett egy sor más – a NASA szervezeti kultúrájában, döntéshozatali mechanizmusaiban és kommunikációs folyamataiban gyökerező ok – vezetett végül a tragédiához.
A hétköznapi életben is kimutatható és számszerűsíthető hatása van a félelemből elkerült döntéseknek, ki nem mondott javaslatoknak, elhallgatott hibajelzéseknek.
Christine Porath professzor Georgetown Egyetemen végzett kutatásai igazolták, hogy a munkahelyen uralkodó negatív légkör jelentős hatással van többek között a dolgozók hatékonyságára (-48%), a munkával töltött aktív időre (-47%), és a munkavégzés minőségére (-38%). [2]
Ez olyan, mintha a kétszer annyi embert foglalkoztatnának az adott munka elvégzésére. Ha a minőséget vesszük górcső alá, a Deming Láncreakció elmélet szerint a minőség romlása miatt (újramunkálás szüksége, hibás darabok, késedelmes teljesítés, gépidő kihasználás és alapanyag felhasználás romlása) a termelékenység és a versenyképesség is kimutathatóan romlik. [3]
A klasszikus teljesítménymutatók mérésének meghatározása során – lássuk be – kevesen kalkulálnak a munkahelyi légkör, a pszichológiai biztonság hatásaival.
Új lehetőség a vezetés tökéletesítésére
A fentiek fényében jól látható, hogy a mai teljesítményorientált, folyamatosan változó körülményeknek kitett szervezeteknek kulcsszereplője az EMBER, akit a saját teljességében, fizikai, értelmi és érzelmi valójában érdemes meghívni a játékba.
A játékba, ami nem más, mint a szervezeti kultúra építése.
Egy építkezés, ami tudatos, fókuszált és nem engedi meg magának azt a fényűzést, hogy „csak úgy kialakuljanak a dolgok”. Erre ma, 2022-ben nincs időnk.
Ahogy Timothy R. Clark fogalmaz: „a szervezet nem szárnyalja túl a vezetőjét, visszatükrözi azt”. Vagyis a vezetők működése, az hogy milyen alaphangot adnak, milyen modellt állítanak a viselkedésre, megmutatkozik a szervezet minden szintjén.
A vezetők szerepe túlmutat azon, hogy víziót alkossanak és stratégiákat állítsanak fel. Közösséget kell építeniük és olyan környezetet biztosítaniuk, melyben minden tagot megillet az a megtiszteltetés és lehetőség, hogy a közösség befogadja, fejlődhessen, együttműködjön a célok teljesítésében és új lehetőségeket tárjon fel. Ezek alapvető emberi szükségletek, és egyben meghatározói az elégedettségnek, boldogságnak, motivációnak és loyalitásnak.
A pszichológiai biztonság nem más, mint a fizikai biztonságra, a közösséghez való tartozásra irányuló szükségletünk megvalósulása úgy, hogy közben a világ dolgaihoz értelmesen, hasznos módon hozzá tudunk járulni. Ez a boldogság záloga.
Miközben a vezetők egyre nagyobb összegeket költenek a megfelelő munkatársak kiválasztására, megtartására, és képzésére, a munkahelyi környezet, egészség és biztonság fejlesztésére, de a dolgozók boldogságának és elégedettségének növekedése nem követi egyértelműen ezeket az intézkedéseket, feltehetően hiányzik a receptből egy összetevő.
A pszichológiai biztonság jelenléte egy csapatban, vagy szervezetben képes a befektetett energiákat megsokszorozni, de legalábbis a veszteségeket csökkenteni.
Szerencsére ma már jól kidolgozott módszertan áll rendelkezésre ennek fejlesztésére, és a befektetett munka eredménye jól mérhető.
- Először is ismerni kell a pszichológiai biztonság jelenlegi szintjét a csapaton belül. Ez kézzel foghatóvá, leírhatóvá teszi a csapat állapotát, és támpontot ad egy tervezhető, programozható fejlesztéshez.
- Ha már van egy képünk a jelen helyzetről, akkor el kell határoznunk, hogy elfogadjuk-e ezt, vagy érdekünkben áll javítani a teljesítményen az emberi kapcsolatokba, szokásokba fektetett munka segítségével.
- Az elköteleződés mellett fontos, hogy ismeretekkel rendelkezzünk arról, hogyan javíthatjuk a pszichológiai biztonságot a csapatunkban, gyakorlati megoldásokat ismerjünk meg a pszichológiai biztonság fokozására.
- A következő lépés az, hogy a gyakorlatba ültessük át, amit tudunk, és változtassunk a munkahelyi légkört befolyásoló tényezőkön, transzformáljuk a csapatunkat.
- Végül pedig fenn kell tartanunk azokat a szokásokat, illetve azt a munkahelyi környezetet, amely hozzájárul a pszichológiai biztonsághoz.
A pszichológiai biztonság dinamikus fogalom, szintje egy csapaton belül idővel emelkedhet vagy csökkenhet. Ezért folyamatosan dolgoznunk kell azon, hogy a pszichológiai biztonság megfelelő szintjét fenntartsuk.
Erőfeszítéseink jutalma, hogy felgyorsul az új kollégák beilleszkedése, hamarabb válnak teljes értékű munkaerővé. A fejlődésre, új dolgok megismerésére megnövekszik a nyitottság, az együttműködések energikusabbak, hatékonyabbak lesznek és új lehetőségek nyílnak az innováció irányába.
[1] Timothy R. Clark – The 4 Stages of Psychological Safety – Berreth-Koehler Publishers, Inc., 2020
[2] Christine Porath – Mastering Civility – A manifesto for the workplace – Grand Central Publishing, 2016
[3] W. Edwards Deming – Out of the Crisis – MIT Press, 2018
[4] Mehmet Baha – Creating Psychological Safety in Your Teams – https://www.infoq.com/articles/create-psychological-safety-teams/