Olvasási idő: kb. 6 perc – 1310 szó
Számos kutatás támasztja alá, de a saját bőrünkön is érezzük vezetőként, hogy a bővülés mellett az embereink megtartása és motiválása egyre több odafigyelést és befektetett energiát kíván. Naponta megtapasztaljuk azt is, mennyivel több veszteséggel jár egy jól képzett, munkáját magabiztosan végző csapattag távozása a szervezetből.
Ágazattól és cégmérettől függetlenül stratégiai jelentőségűvé vált a jól képzett, tehetséges munkatársak megnyerése és megtartása. Ám a korábban megalkotott struktúrák, alkalmazott vezetői eszközök és szemlélet nem feltétlenül támogatja a folyamatosan változó kihívások megoldását. Új nézőpontokra, friss eszközökre és némi bátorságra van szükség ahhoz, hogy cégünket a munkatársak szemében „az első számú választási lehetőséggé” alakítsuk.
Tovább olvasok…
2023. február 14-én a Veszprém Vármegyei Kereskedelmi és Iparkamara és a BENT Szakmai Közösség közös szervezésében megvalósult Switch üzleti reggelin egy izgalmas téma mentén kapcsolódtak egymáshoz cégvezetők, vezető munkatársak és tanácsadók. Arra kerestünk választ, hogy lehet a csapatainkban rejlő, szunnyadó belső erőforrásokat felébreszteni, ezzel növelni a teljesítményt és egyúttal egy emberközpontúbb munkahelyet kialakítani.
A résztvevők elsősorban kapcsolatépítés céljából érkeztek az eseményre, és a saját csapataik fejlesztésének új lehetőségei érdekelte őket. Megfogalmazódott a kollégák motiválásának, megtartásának, hatékonyság növelésének, jobb kohézió kialakításának igénye, csakúgy, mint a személyes fejlődés és szakmai tudásmegosztás lehetősége.
Gyorsan növekvő cégek kihívásai
Az esemény során az életből vett valós példákkal dolgoztunk a résztvevőkkel kisebb csoportokban, majd az egyes csapatok megoldásait közösen is megbeszéltük. Az elképzelt munkahelyi környezetben először egy cég gyors növekedésével járó vezetői kihívásokat és lehetséges erőforrásokat igyekeztünk feltárni.
A szükséges létszám, a megfelelően képzett, szaktudással rendelkező kollégák megtalálása és felvétele, a megnövekedett igényt kiszolgáló infrastruktúra és beruházások után kihívásként sorolták fel a jelen lévők a szervezet struktúrájának kialakítását, az operatív folyamatok, vállalatirányítási és minőségbiztosítási rendszer kialakítását, szerepek és feladatkörök meghatározását, teljesítmény mérését. Az emberi kapcsolatok terén is számos megoldandó feladat adódhat: az új kollégák integrálása, generációs különbségek kezelése, új vezetői szintek kialakítása és betöltése, és akár átmeneti hatékonyság csökkenés is.
A belső erőforrások keresése során minden csapat egybehangzóan fontosnak találta a változások megfelelő kommunikációját. A csapatok tudatos építése, a motiváció alapjainak megteremtése, egy dolgozókból álló „lojális mag” és főleg a jó példát mutató vezető kiemelt szerepet kap egy ilyen időszakban. A csapat támogatásának, a jó munkahelyi közösségnek nem csak az újonnan érkezők befogadásában van nagy szerepe, de a cég arculatát is meghatározó marketing értéke is lehet. A wellbeing, a munkahelyi jóllét emelését célzó juttatási rendszerek (pl. cafeteria, munkavédelmi és egészségvédelmi intézkedések, de akár a transzparens bérezés is), a nyitott ajtó politika, a szakmai fejlődési lehetőség mind segíthetnek egy hatékonyan működő szervezet kialakításában a résztvevők véleménye szerint.
Természetesen a teljességre nem törekedhettünk ebben a rövid feladatban. Az is kiderült az első percekben, hogy nem lehet megoldási sablonokat alkotni: minden szervezet más és ezért egyedi utat fog bejárni.
Léteznek azért általános mintázatok, amit, ha vezetők tudatosan kezelnek, csökkenthetik a szélsőségeket. Ilyen Bruce Tuckman elmélete a csapatok alakulásáról, viharzásáról, normaképzéséről és teljesítéséről. Az egyes fázisokat felismerve és a megfelelő vezetői eszközöket alkalmazva sok felesleges szociális súrlódást el lehet kerülni. Például az alakulás fázisában információ hiány van minden területen. A vezetőnek több időt, energiát kell a csapatba fektetnie, és jellemzően instrukciókkal, útmutatásokkal segítheti a kezdeti folyamatokat. Majd ahogy kezd együttműködni a csapat, megjelennek az első összezördülések, konfliktusok, ezek békés rendezésével, és a szervezetben elvárt viselkedés modellezésével, jó példák megerősítésével a kultúra építése tudatosan elkezdődik. A normarendszerek, az elfogadott működési és viselkedési módok kialakítása coaching szemléletű vezetéssel felgyorsítható. Ezután jöhet el a békés és hatékony működés időszaka, amikor a vezető az operatív feladatokról átfordíthatja az energiáit a tervezésre, fejlesztésre, és … a változások kezelésére. Mert bizony a rendszer dinamikus, és minden új csapattag, vagy új feladat, vagy külső körülmény mozgatni fogja a csapatot a működési módok között. A vezető feladata, hogy minél hamarabb a teljesítés fázisába juttassa csapatát, ezzel termékeny energiákat szabadítva fel.
Bezárás, elbocsátás - lehet humánusan?
A második feladatban egy érzelmileg megterhelőbb kihívás megoldására hívtuk a résztvevőket: egy részleg bezárását és a feladatok átvételét kellett megszervezni. A résztvevők három dimenzióban vizsgálták a helyzetet: a cég jövője, a távozók méltányos kiléptetése és a maradó csapat újraszervezése.
A folyamatok dokumentálása, átvétele, a szakértelem megtartása, a tudástranszfer, a munkaszervezés optimalizálása, szervezet fejlesztése, esetleg új technológiai megoldások kidolgozása mellett jóval nagyobb hangsúlyt kapott ebben a feladatban a kollégák érzéseinek és félelmeinek kezelése.
Egy vállalat megítélése és egyben működése is nagyban függ attól, hogyan bánik az embereivel. Ha egy szervezet csökkenteni tudja a munkatársak munkához kapcsolódó félelmeit, a teljesítmény – mind szervezeti, mind csapatszinten és az egyén szintjén is – növelhető.
A távozókkal való „fair”, igazságos bánásmód mellett, a maradó csapat új erőforrásait kellett feltárni. Jól ráérzett egy-egy résztvevő, hogy az önkéntes vállalásoknak, az ösztönzőknek, de főleg a belső motivációnak kulcs szerepe lehet a helyzet megoldásában.
A motivációra példaként ismertetésre kerültek a Google Arisztotelész Projektjének tanulságai. László Bock, a Google HR igazgatója szerint sokkal fontosabb az, hogyan működik egy csapat, mint hogy kik a csapattagok. Az eredményes csapathoz nincs szükség szupersztárokra, viszont a csapatnak
- hinnie kell abban, hogy munkája fontos,
- szüksége van arra, hogy tiszta célok álljanak előtte és világos szerepek,
- és a csapattagoknak azt kell érezniük, hogy a munka, amit végeznek, értékadó,
- tudnia kell, hogy tagjai szorosan függenek egymástól,
- pszichológiai biztonságra van szüksége, és ez a legfontosabb!
A pszichológiai biztonság Amy Edmondson megfogalmazása szerint „az a meggyőződés, hogy valakit nem fognak megbüntetni vagy megalázni azért, mert elmondja ötleteit, kérdéseit, aggodalmait vagy hibáit.”
Minden alkalommal, amikor egy közösséghez csatlakozunk, amikor részt vállalunk a munkából, amikor fejlődni akarunk a képességeinkben és együttműködünk másokkal, kockázatot vállalunk, és ehhez önbizalomra, bátorságra van szükségünk. Akkor tudunk hozzájárulni a kiemelkedő eredményekhez, ha ezt a kockázatot elfogadhatónak ítéljük meg. Ellenkező esetben csendben maradunk, a háttérbe húzódunk és nem adjuk tudásunk és képességeink legjavát.
Egy kutatás szerint csupán az udvariatlan légkör hatására 48%-kal csökkenhet a hatékonyság, 78%-kal csökkenhet a vállalat iránti elkötelezettség. A megkérdezettek 12%-a kilépett a munkahelyéről, hogy megszabaduljon az érzelmileg megterhelő helyzetből. Ez veszteség a szervezetnek és veszteség saját önmegvalósításunk szempontjából is.
Hogyan lehet az együttműködést erősíteni, a hatékonyságot növelni, egy gazdaságilag nehéz helyzetben is versenyben maradni és a nehézségekből előnyt kovácsolni?
A kulcs a bizalmon alapuló munkahelyi kultúra (a pszichológiai biztonság) és az elszámoltathatóság egyensúlyának megteremtésében rejlik. Ha megvalósul, ez a teljesítmény javítása mellett jelentős pozitív hatást gyakorol a jóllétre és a munkahelyi kultúrára is.
Megkérdőjelezték a status quo-t? Lehet, hogy valami jónak a jele?
Végül a résztvevők megvizsgáltak egy olyan helyzeteket, amikor valaki egy értekezleten megkérdőjelezi a szervezet működésének hatékonyságát. Számos személyes példa is előkerült és néha nehéz volt indulatok nélkül visszaemlékezni a helyzetre.
A résztvevők számba vették a személyes sérelem lehetőségét, a saját hang (vélemény) felerősítését, a cég értékeinek megkérdőjelezését. Abban megállapodtak, hogy a helyzet érzelmileg megterhelő, épp ezért érdemes tisztázni, hogy személyes konfliktusról van-e szó, vagy objektív véleményről. Mindkettőt rendezni szükséges. Az utóbbi esetén lehetőséget, teret kell adni az együttes megbeszélésre, a probléma megoldására.
Vezetőként óriási szerepünk van a „hatalom dinamikájának” alakításában. Amikor valaki fel mer hozni egy jelentős problémát (ezáltal felvállalja annak a kockázatát, hogy a közösség ellene fordul, vagy kiközösítik a véleménye miatt), az bíztató jel arra nézve, hogy jó úton járunk a sebezhetőség felvállalásának jutalmazásában.
Meg kell tanulnunk ezt a fajta magatartást helyes keretek között tartani – csökkentve a szociális súrlódásokat – és támogatni – növelve az intellektuális súrlódást – mert ezzel termékeny táptalajt teremthetünk az innovációnak, megújulásnak, a vállalati rezilienciának.
A Timothy Clark által megalkotott The 4 Stages of Psychological Safety mérésen alapuló Team transzformációs program egy elérhető segítség a csapatoknak, hogy a saját kulturális átalakulásuk útját járják, megteremtsék, és megtanulják fenntartani a „jutalmazott sebezhetőség környezetét”.
Ez lehetővé teszi számukra az alapvető emberi motivációs szükségletek biztosítását:
- a bevonódást, a közösséghez tartozás megélését
- a tanulás, fejlődés szabadságát
- a teljesítményhez való aktív hozzájárulást
- a korábbi normák felülvizsgálatát és a folyamatos fejlődést.
Bárhol is tart egy szervezet a fejlődésében, bármilyen kihívásokkal néz is szembe, egy sokszínű, fejlődni képes, együttműködő és bátor munkahelyi közösséggel többet képes kihozni a helyzetből, mint anélkül. Érdemes ezért a külső erőforrások bevonása mellett a csapat belső energiáinak felszabadítására is hangsúlyt helyezni.