„Bajkeverők és jófiúk” a munkahelyen

4 perc olvasási idő

Bajkeverő lettem a munkahelyemen… Ráléptem valakinek a tyúkszemére. Durván kimozdítottam a komfortzónájából. Hangot adtam valaminek, amit sokan megtehettek volna, de nem tettek. Ettől most furcsának érzem magam. Annak ellenére, hogy tudom legbelül: igazam volt. De most hirtelen magamra maradtam, a perifériára szorultam.

Az úgy kezdődött… hogy felvállaltam a sebezhetőségem és megpróbáltam szavakba önteni a félelmeimet. Nem igazán kaptam megértést. Úgy éreztem lekicsinylik a problémámat, sőt elviccelik azt, és (hiszem, hogy nem tudatosan) megfélemlítéssel felérő választ kaptam.

A helyzet nem lett könnyebb. Mások is egyre feszültebbek. Még mindig úgy vélem, az őszinteség visz előrébb, hogy érdemes kimondanom az eltérő véleményem, és vállalom az ezzel járó kockázatot.

bajkeverők-munkahelyen

Mindenki fel tud idézni olyan helyzeteket, amikor valaki bedobta azt a bizonyos bombát: kimondta azt, ami feszültségként ott bujkált a közösségben és robbant. Milyen érzéssel viselik ezt a hallgatók? Megkönnyebbüléssel, hogy végre valaki megszólalt az ügyben? Dühöt éreznek, hogy miért forgatja fel a rendet? Irigységet, amiért más meg merte tenni? Sajnálatot, vagy esetleg kárörömöt, hogy ezzel maga alatt vágja az illető a fát? Vagy egyszerűen csak feszengenek, mert a langyos udvariasságba ez valahogy nem fér bele?

Mit akarnak a „bajkeverők”?

Ők azok, akik mindenbe belekötnek, harcoskodnak, kellemetlen helyzeteket teremtenek, mindent megkérdőjeleznek. Közben pedig kérdéseikkel, véleményükkel rávilágítanak azokra a pontokra, amik nem egyértelműek, esetleg később problémát okozhatnak. Egy biztos: mindig cselekszenek. Többnyire azért, mert jobbá akarják tenni a világot, mint ahogy találták. Mindig van egy céljuk, van egy reményük, hogy kimozdíthatják a csapatot, a helyzetet a tehetetlenségből és erre lépéseket is tesznek. [1]

Mi motiválja a „jófiúkat”?

Inkább azt kérdezném: mi gátolja azokat a kollégákat, akik látják az elfogadott normáktól, szabályoktól való eltérést, mégsem cselekszenek? Nincs bennük változási készség? Csendben, tétlenül, erőtlenül azt gondolják, hogy nem tehetnek semmit? Félelemből, kényelemből, vagy mert már oly sokszor próbálták sikertelenül, vagy a következmények tudatosságának hiánya miatt nem lépnek? Ők azok, akik átadják az irányítást másoknak és válnak a történések csendes szemlélőjévé. Számos esetben utólag megbánják, hogy nem cselekedtek: „Bárcsak megtettem volna”.

 

Nem könnyű szót emelni, ha valamivel nem értünk egyet, de a közösség szemmel láthatóan azonos állásponton van. Kockázatot vállal, aki ilyenkor megszólal. Kiteszi magát annak a veszélynek, hogy hirtelen szembe kerül a többséggel, megkérdőjelezik a tudását, megszégyenítik a véleménye miatt, nevetség tárgyává lesz, hogy elfordulnak tőle, kirekesztetté válik, vagy nem fogadják el.

 

Diane Vaughan szociológus először a Challenger űrrepülőgép katasztrófájához vezető okok vizsgálata során, a szervezeti problémák esetében azonosította önálló jelenségként azt a viselkedést, amely az „eltérések normalizálódása” nevet kapta a szakirodalomban. Ennek a jelenségnek a lényege, hogy a nagyobb szervezetekben dolgozó szakemberek kvázi hozzászoknak egy káros jelenséghez, ha annak nincsenek végzetes következményei és elfogadják az egyébként nem biztonságos gyakorlatot. [2]

Tanulságok az űrrepülés világából

A floridai Cape Canaveralről indított Challenger űrrepülőgép 1986. január 28-án, 73 másodperccel az indítás után 14 km-es magasságban katasztrófális műszaki hibát szenvedett el és megsemmisült. 

 

A baleset körülményeinek kivizsgálására létrehozott Rogers-bizottság négy hónapnyi munka után megnevezte a baleset fő kiváltó okát, egy O-gyűrű meghibásodását. Emellett egy sor más, a balesethez hozzájáruló okot fedtek fel, amelyek a NASA szervezeti kultúrájában, döntéshozatali mechanizmusaiban és kommunikációs folyamataiban gyökereztek.

 

Például a kitűzött ütemtervnek meg akartak felelni, ezért biztonsági kockázatokat vállaltak, áthágtak saját maguk által felállított szabályokat, magas szintű hibák veszélyét tévesen elfogadható rizikójúnak minősítettek. A tömítőgyűrű veszélyt hordozó tulajdonságairól szóló jelentések nem jutottak el a megfelelő döntéshozatali szintekre. Az ilyen döntések vezettek végül a tragédiához. [3]

 

Ne felejtsük el: a hidegháború éveiben vagyunk, amikor a világ két pólusán az erődemonstráció is mozgatja a szálakat. Ezt támasztja alá a vizsgálóbizottság kezdeti igazodása az elnök azon kéréséhez, hogy ne bántsák a státusz-szimbólumnak számító NASA-t.

 

Richard Feynman Nobel-díjas elméleti fizikus (Figyelem: ő is bajkeverő!) volt az a bizottságból, aki nem engedett a Reagen elnöktől származó attitűdnek. Nem elégedett meg a műszaki hiba feltárásával, de kutató munkája eredményeként arra is fényt derített, hogy a politikai és gazdasági nyomás hatására a vezetők egyszerűen nem akarták meghallani azokat a hangokat, amelyek az űrprogram működését akadályozták volna.

Milyen helyzetekben érdemes bajkeverővé válni?

Rövid válasz: mindig, amikor úgy érzi, hogy nem a helyes irányba mennek a dolgok.

Hosszabb válasz: Amikor az elmondani kívánt vélemény

  • valóban az ön álláspontját képviseli,
  • képes érvelni a véleménye mellett és
  • megfelelő komolysággal ki tudja fejezni azt,
  • anélkül, hogy másokat megbántana vele.
  •  

Amikor kérdéseivel elgondolkodtat, más nézőpont megvizsgálására késztet másokat, tegye tudatosan:

gondolja át és azonosítsa, hogy milyen félelemmel néz szembe, 

milyen kockázatot vállal, 

mit nyerhet, miben érhet el javulást az adott helyzetben?

Hogyan támogathatja vezetőként a bajkeverők áldásos tevékenységét?

Nem könnyű szembenézni vezetőként a kritikus hangokkal. 

  • Mérlegelje, hogy a kérdés / kritika Önnek szól, vagy javító szándék húzódik meg mögötte.
  • Jusson eszébe egy Winston Churchillnek tulajdonított mondás: “A kritika… ugyanazt a funkciót tölti be, mint a fájdalom az emberi testben. A dolgok egészségtelen állapotára hívja fel a figyelmet.”
  • Ha egészséges szervezetet szeretne, akkor fontos, hogy erősítse az immunrendszerét: tegyen az ellen, hogy a munkájuk, egzisztenciájuk elvesztése miatti aggódás miatt túl nagy kockázatnak ítéljék meg a kollégák, hogy a másokétól eltérő véleményt fogalmazzanak meg.
  • Amikor egy küldetés sikeréről, egy projekt eredményességéről, egy csapat teljesítményéről, különösen, ha mások testi épségéről van szó, ne engedje, hogy a hierarchia, vagy a félelem-vezérelt szervezeti kultúra miatt bárki elnémuljon és rejtve maradjanak fontos tények, információk.
  • Vezetőként teremtsen olyan légkört, ahol a hibákat bátran fel lehet tárni, az aggályokat meg lehet fogalmazni, és ezekre releváns válaszok, intézkedések születnek.
  • A bizalom lassan épül, és törékeny, ezért folyamatosan fektessen ebbe megfelelő energiát. 
  • Cserébe elkerülheti a veszteségeket és teret nyithat a motivációnak, az eredményességnek, az elkötelezettségnek és az új megoldások születésének. 

[1] Luvvie Ajayi Jones. Professional Troublemaker: The Fear-Fighter Manual 

[2] Vaughan, Diane. The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press,

[3] https://hu.wikipedia.org/wiki/Challenger-katasztr%C3%B3fa#A_baleset_okai

Kapni jó, de adni még nagyobb öröm!

Ossza meg ezt a cikket ismerőseivel, amennyiben hasznosnak találta! 

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

Ez az oldal az Akismet szolgáltatást használja a spam csökkentésére. Ismerje meg a hozzászólás adatainak feldolgozását .