Aki eddig úgy érezte, hogy a távmunka, Home Office megnehezítette az életét, az méltán örülhet: végre minden a normális kerékvágásba kerül.
Vagy mégsem?
Hagyományosan a munkafolyamatokat a fizikai munkahelyen együtt dolgozó alkalmazottakra alakították ki. A szervezetek jó része úgy reagált a válságra, hogy újrateremtette a virtuális térben, amit már jól ismert a valós térben.
A személyes jelenlétet utánzó távmunka körülmények kialakítása (mindig bekapcsolódva lenni) fokozta a fáradtságot, ami a munkavállalók teljesítményének akár 33%-os csökkenéséhez vezetett.
A kommunikáció fenntartása érdekében tartott értekezletek számának növelése pedig virtuális túlterheltséget eredményezett – azok a munkavállalók, akik több időt töltöttek értekezleteken, 1,24-szer nagyobb valószínűséggel érezték úgy, hogy a munkájuk érzelmileg kimeríti őket.
„Ahelyett, hogy pusztán a helyszíni munkavégzés alapelveit adaptálnák a hibrid világra, a szervezeteknek fel kell hagyniuk a régi szokásokkal, és alapjaiban kell újragondolniuk a munkaszervezést” – mondta Jérôme Mackowiak, a Gartner HR-szakterületének tanácsadási igazgatója.
Azt gondolhatnánk, hogy a munkavállalók visszaterelése az irodába megoldás lesz.
A Gartner felméréséből azonban kiderül, hogy ez akár a munkaerő 39%-ának lemorzsolódásához is vezethet. A jelenlegi hibrid vagy távmunkában dolgozóknak csupán 4%-a választaná a teljesen helyszíni munkavégzésre való visszatérést.
A munkáltatóknak olyan munkavállaló-központú megközelítést kell alkalmazniuk a rugalmas munkavégzéssel kapcsolatban, amely lehetővé teszi, hogy a munkavállalók megválasszák hol, mikor és hogyan dolgozzanak. Ahhoz, hogy ez a váltás sikeresen megvalósuljon, a munkáltatóknak fel kell hagyniuk a rugalmas munkavégzés stigmatizálásával azáltal, hogy alapértelmezetté (és nem kivételessé) teszik, és elveket (nem pedig szabályokat) dolgoznak ki a rugalmas munkavégzésre vonatkozóan. (1)
A munka és magánélet összehangolása magasabb munkateljesítményt eredményez
A több mint 2400 fehérgalléros dolgozó körében végzett felmérése rámutat arra is, hogy a munkavállalók által befolyásolható rugalmasság előnye, hogy a munka és a magánélet összehangolása érdekében integrálni tudják személyes és szakmai kötelezettségeiket. A felmérés szerint a magas szintű rugalmassággal rendelkező szervezeteknél csaknem háromszor nagyobb valószínűséggel tapasztalható magas munkateljesítmény.
A felmérésben résztvevő HR-vezetők szerint – az egyének akár személyesen, akár virtuálisan dolgoznak együtt – a munka szinkronizálása a legkritikusabb az innováció előmozdítása szempontjából.
Annak ellenére, hogy kimutatták azt is, hogy az aszinkron munka ugyanolyan fontos a csapatinnováció eléréséhez, az irodaközpontú modell az innováció mozgatórugóját még mindig a „vízautomatánál létrejövő véletlen találkozásokban” látja, és valójában a szervezetek is erre hivatkoznak, mint elsődleges okra, amiért a dolgozókat visszaviszik az irodába.
” A progresszív szervezetek kevésbé a véletlenszerű, mint inkább a tervszerű innovációra támaszkodnak. A tervszerű együttműködés demokratizálja az összes munkamódszert – nem csak a helyszín, hanem a ráfordított idő tekintetében is -, és mind az üzleti, mind a munkavállalói igényeket figyelembe veszi” – mondta Cambon. „Azon munkavállalók közül, akiknek a szervezeteiben magas a megtervezett együttműködés szintje, 75% arról is beszámol, hogy a csapatinnováció szintje is magas”.(1)
Mikor elég jó ma egy vezető?
A hibrid környezetre való áttérés új munkavállalói problémákat hozott, ugyanakkor a vezetők láthatósága csökkent. A munkavállalókat terheli, hogy nehezen kapcsolnak ki a munkából, túlterheltnek érzik magukat a megnövekedett otthoni gondozási feladatok, a folyamatos online jelenlét és az ellenőrzések miatt, és virtuális fáradtságtól szenvednek.
A HR vezetők 69%-a ugyanakkor arról számol be, hogy a hibrid forgatókönyvben jelenleg kevesebb rálátásuk van a munkavállalók munkamódszereire és a vezetők túl sok feladatért felelnek, ennek ellenére a szervezeteknek csak 14%-a változtatott a vezetői szerepek kialakításán, a felelősségi körök csökkentése érdekében.
Bár a HR szakemberek 89%-a kiáll amellett, hogy a vezetőknek empátiával kell vezetniük a hibrid környezetben, a vezetők empátián alapuló vezetési módszereinek fejlesztése nem történik meg.
Az empatikus vezetés lehetővé tenné, hogy a befektetett munka mérése helyett az elért eredmények mérésére térjenek át. Ezzel csökkenteni lehetne a munkavállalók megnövekedett terheit és a vezetők kontrollvesztés érzéséből származó frusztrációját.
Az empátia ugyanis segíti a vezetőket, hogy képesek legyenek a jó vagy kevésbé jó teljesítmény mögött meghúzódó okokat feltárni és megérteni. A munkavállalók készségeinek, gondolkodásmódjának és adott helyzetben rendelkezésre álló kapacitásának magas szintű megértése, a másik helyzetébe való belehelyezkedés képessége segít a nehézségekkel küzdő kollégák valós igényeinek feltárásában, a motiválásban, a teljesítmény növelésében.
Forrás:
(1) EHS Today / Gartner Hybrid Work Employee Survey 2021