A fenntarthatóság és az ESG (környezeti- társadalmi és irányítási keretrendszer szerinti működés) ma már messze nem megfelelési kérdés. A gyorsan változó szabályozási, gazdasági és társadalmi elvárások olyan stratégiai kihívást jelentenek a vállalatok számára, amelyek túlmutatnak a jelentéstételen és a szabályozáson. Az ESG integrációja egyre inkább a szervezeti struktúrák, működési folyamatok, irányítási mechanizmusok, partneri kapcsolatok – sőt, a vállalati értékek – időről időre történő újragondolását követeli meg. Ez a dinamika különösen nagy nyomást helyez a felsővezetésre: nem az a kérdés, hogy kell-e ESG-vel foglalkozni, hanem az, hogy hogyan és milyen mélységben épül be a működésbe. És pontosan ez benne az igazi lehetőség – vagy kockázat.
Ahogy egyre több vállalkozás válik kötelezetté az ESG-jelentéstételre, vagy beszámoló készítésére, úgy válik nyilvánvalóvá: a hosszú távú versenyképesség, a tanuló szervezet kialakítása, az innovációs kapacitások fejlesztése és az etikus működés nem gyorsan „kipipálható” feladatok. Ebben a cikksorozatban azt mutatom be, hogy kutatásom milyen változásokat tárt fel azokban a szervezetekben, amelyek az ESG-re nem adminisztratív kötelezettségként, hanem stratégiai és kulturális transzformációként tekintettek.
ESG, ahogy ma sok cégnél megjelenik
A legtöbb vállalat az ESG-vel így találkozik: egy újabb megfelelési kötelezettség a jogszabályi előírásoknak, az anyavállalat, bankok, befektetők, üzleti partnerek elvárásainak. Új, összetett, gyorsan változó szabályrendszerek értelmezése és a működés ennek megfelelő értékelése, kockázatkezelési feladatok, rengeteg adat gyűjtése és elemzése, sok adminisztráció. Bizonytalanság, frusztráció és konfliktusok.
Nem meglepő reakciók. A szabályozási környezet az Európai Unió területén, így hazánkban is erőteljes kényszerítő tényezőként jelenik meg, és a vállalatok jó része egyelőre „adminisztratív projektként” tekint a „bevezetésére”, a megfelelésre.
A hazai implementáció előzetes becsléséhez jó közelítést adhat az európai vállalatok fenntarthatósági szemlélet meghonosításában mutatott viselkedésének vizsgálata. Egy 2024 első félévében elvégzett kérdőíves felmérésben [1] 10 európai ország 1422 vállalatának válaszait elemezték. Az adatgyűjtés mikrovállalkozások, kis- és középvállalkozások (kkv-k), közepes méretű és nagyvállalatok körében történt, a minta az európai magánszektorra vonatkozóan reprezentatív képet adott.
Az alábbi ábrán látható, hogy a nagyvállalatok és közepes méretű vállalatok nagyobb arányban köteleződnek el, a Kkv-k és mikrovállalkozások körében még sok a tennivaló az új európai uniós vállalati fenntarthatósági szabályozások, például a CSRD adaptációja terén.
Egy 15 magyarországi vállalat nyilvános adatainak elemzését bemutató tanulmányból képet kaphatunk a hazai vállalkozások felkészültségéről is. E szerint a magyar Kkv-k többsége szintén a fenntarthatósági út elején tart. Aktivitásukat a tanulmány szerint „mérsékelt tudatosság” és „gyenge stratégiai integráció” jellemzi. A vizsgálat időpontjában kimutatható tudáshiány, a könnyen alkalmazható keretrendszerek elérhetőségének és a fenntarthatósági átalakulásokat támogató forrásoknak a szűkössége volt jellemző. Ezzel párhuzamosan egyre nagyobb nyitottságot mutattak a tanulásra, és partnerségi megoldások alkalmazására [2].
Az alábbi összefoglaló azt mutatja be, hogyan viszonyulnak a magyar kis- és középvállalkozások a globális nagyvállalatokhoz az ESG és a fenntartható fejlődési célok integrációja szempontjából.
Hogyan hat valójában az ESG a teljesítményre?
Az EU felmérésben megkérdezett vállalkozások több, mint fele úgy gondolja, hogy a törekvéseik pozitív irányban befolyásolták a gazdasági teljesítményüket, és 43% jelentősnek tartja az így megszerzett versenyelőnyt. A stakeholderek igényeinek ugyan nagy szerepe van a stratégiai irányok tervezésében, de legalább annyira fontos a CSR tevékenységek újragondolása is, illetve erőteljesen megjelenik a vezető személyes meggyőződése is, mint motivációs faktor.
A fenntarthatósági transzformáció melletti elköteleződés kérdése több szinten jelenik meg. A stratégiai szintű elköteleződés viszonylag magas (kb. 60 %). Ez arra enged következtetni, hogy a vállalatok nyitottak a változásra. Viszont jóval kevesebben jutottak el az operatív és eredmény-orientált elköteleződés szintjére, kevesebben tűznek ki konkrét célokat, mérhető KPI-okat, és az értéklánccal és partnerekkel kapcsolatos tevékenységeket (33%). Transzformáció jellegű elköteleződés, az olyan mértékű átalakulás, amikor a fenntarthatóság a vállalat működésének, üzleti modelljének központi részévé válik még ritkább [1].
A vállalatok fenntarthatósági és etikai teljesítményét mérő nem pénzügyi szempontok alapján elkészített jelentések és beszámolók jelentős mérföldkövek, ám a fenntarthatósági transzformáció valós mélységét a szervezeti kultúra határozza meg. Az ESG bevezetése ugyanis egyszerre hat a vállalat működésére és függ attól, hogy milyen mélyen gyökereznek a meglévő kulturális minták, döntési reflexek és értékválasztások.
2025 második felében, szakdolgozat keretében végzett kutatásom egyik empirikusan alátámasztott következtetése szerint az ESG bevezetése nem értelmezhető pusztán megfelelési feladatként, kölcsönhatásban van a szervezet kulturális sajátosságaival.
Új eszköz, vagy új gondolkodásmód?
Minél mélyebben tud beépülni a szervezet működésébe, az ESG a cég működéséhez hozzárendelt új funkció helyett a döntések természetét változtatja meg. Ugyanis olyan döntési dilemmákat hoz be a vezetői térbe, mint a rövid távú eredmények vs. hosszú távú kockázatvállalás, jogszerű vs. felelős működés, nemet mondás üzleti helyzetekben, beszállítói kockázatvállalás stb. Ezek nem egyszerű technikai kérdések, sok esetben vezetői értékválasztások, szervezeti elköteleződés.
A transzformáció akkor jelenik meg, amikor a vezetői logika is elkezd változni. A compliance vagy kockázatvezérelt gondolkodás a „Mit kell csinálnunk, hogy megfeleljünk?” típusú kérdéseket teszi fel. A stratégiai, transzformatív gondolkodás a „Hogyan lesz ebből jobb működés, jobb cég, jobb jövő?” típusú kérdéseket hívja elő. Az első megközelítés védi a meglévő rendszert, minimalizálja a zavart, kipipálja az elvárásokat. A második tudatosan belenyúl a működésbe, elfogadja a feszültséget, a szervezet tanulására használja az ESG-t.
Vezetői tükör: ha holnaptól nem lenne kötelező ESG-jelentést készíteni, maradna bármi abból, amit most csinálnak?
Ha a válasz: nem, akkor még van perspektíva a fejlődésre. A ritka alkalmak egyike, hogy egy vállalat komolyan újragondolja a saját működését. Az ESG-t éppen ezért nem érdemes a szervezettől független funkcióként kezelni, vagy projektként gondolni rá. Olyan mélyen fog beépülni a cég működésébe, amilyen mélyre a vezetés hajlandó leengedni – elengedve régi reflexeket, és vállalva az átalakulással járó feszültségeket.
A cikksorozat következő részében…
… azt mutatom meg, hogy a fenntarthatóság pénzügyi megtérülése milyen közvetítő tényezőkön keresztül valósul meg és ezeket milyen szervezeti minták befolyásolják.
Addig is, ha kérdése van, írjon nekem!
Források:
Tóthné File Edina, Szervezeti kultúra és az ESG folyamatok kapcsolata, ESG – környezeti, társadalmi és irányítási szakember MSc Diplomadolgozat, Pannon Egyetem Mérnöki Kar és Gazdaságtudományi Kar, 2025
[1] European Private Sector SDG Stocktake – A Study of 10 European Country Networks of the UN Global Compact, 2024, United Nations Global Compact, European-Private-Sector-SDG-Stocktake-2024.pdf
[2] Gulyás D., ESG a magyar kis- és középvállalkozások körében, Economica, Évf.15, szám 1-2, 2024, https://doi.org/10.47282/economica/2024/15/1-2/13685
[3] State of progress: business contributions to the SDGs a 2020-2021 study in support of the Sustainable Development Goals, Global Reporting Initiative, 2023, https://www.globalreporting.org/media/ab5lun0h/stg-gri-report-final.pdf
[4] Song L., Zhan X., Zhang H., Xu M., Liu J., Zheng C., How much is global business sectors contributing to sustainable development goals? Sustainable Horizons, Volume 1, 2022, 100012, ISSN 2772-7378, https://doi.org/10.1016/j.horiz.2022.100012 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2772737822000074
[5] Alemu, B. A., Cultivating a Culture of Sustainability: The Role of Organizational Values and Leadership in Driving Sustainable Practices, Business Ethics and Leadership, 9(1), 79-94., 2025, https://doi.org/10.61093/bel.9(1).79-94.2025